很多企业都会遇到这样的窘境：经过多年摸爬滚打，企业在本领域终于站稳脚跟。然而，随着所处赛道的逐渐饱和，企业的发展空间却越来越小，增速也慢慢陷入停滞。如何才能突破这层“天花板”？又如何能够借助其他赛道的力量“弯道超车”完成战略转型？这些赛道又应该如何挑选才能够与原有业务联动而不引起“排异”现象？
在细分赛道壁垒森严的医疗领域，就有一家企业，通过战略调整并辅以实践出的“方法论”，成功解答了这一系列难题。
年10月10日对于蓝帆医疗来说是一个重要的日子，历时天的“A股史上最大医疗器械跨国并购案”终于画下圆满句号。蓝帆医疗在耗资近60亿元收购新加坡柏盛国际的同时，也为资本市场留下了一则教科书式的经典案例。
年10月17日，蓝帆医疗并购柏盛国际完成暨新增股份上市仪式在深圳证券交易所举行
蓝帆医疗是何许企业？普通消费者可能知之甚少，但作为隐形冠军，蓝帆医疗在医用低值耗材领域却声名显赫。其PVC手套产能和市场占有率均为全球第一，销售渠道覆盖余个国家。年，蓝帆医疗于深交所上市，每年纯营收快速增长，至年达到十几亿元。而被并购的柏盛国际则是世界领先的心脏支架研发、生产及销售企业，全球排名第四，仅次于雅培、美敦力和波士顿科学，其产品远销全球90多个国家和地区，全球市场占有率达到11%。
从行业来看，医疗器械行业在全球的市场规模也逐步呈现上升态势（图1）。而通过对柏盛国际的并购，蓝帆医疗正式切入高值医疗器械领域，并与原有主业务形成“双轮驱动”，实现了从低值医疗耗材向高值医疗耗材业务延伸和产业升级的战略目标，完美地实现了“A+X”战略的落地。并购收官不到一年时间，在随后的今年8月，蓝帆医疗宣布收购瑞士心脏瓣膜研发生产企业NewValveTechnology（以下简称NVT），扩充其心血管领域高值耗材产品线，迈入前景广阔的微创介入结构性心脏病疗法领域。
如今，我们以上帝视角来复盘蓝帆医疗的转型之路，简直可以用“一帆风顺”来形容。然而，“蓝帆的高层们也不是能够预测未来的先知”。在蓝帆医疗副总裁杨帆眼中，企业战略决策的制定并非轻而易举、顺理成章。试问一家已在某一领域占据全球市场份额达22%的企业为什么需要寻求转型？为何一家扎根低值耗材领域的企业要并购生产高值耗材的公司？又为何在偌大的医疗器械行业，蓝帆会选择柏盛与心血管领域？
如果仔细推敲就会发现，蓝帆医疗的转型之路并非一句“A+X模式”或“双轮驱动”能够一言以蔽之。“只有了解蓝帆站在决策的十字路口时的‘选择动机’与‘方法论’，才能真正看清其转型背后的‘逻辑核心’。”杨帆说。
01
突破“天花板”
医疗领域细分赛道之间技术壁垒森严，里面的企业“出不来”，外面的企业“进不去”，从而形成了一道难以逾越的“天花板”。
在医疗器械行业，低值耗材与高值耗材共占有整个细分市场32%的比例（图2）。而“A+X模式”是蓝帆医疗制定的战略规划，即“中低值耗材+高值耗材”的双轮发展策略。对于原有的中低值防护业务也就是“A”，保持行业平均水平以上的增速；“X”则是指通过并购进入其他医疗相关领域，比如目前以心脏支架为拳头产品的心脑血管器械业务。（图3）
而“A+X模式”的提出，缘于医疗行业的客观属性与现状。“其实无论在什么行业，当一条赛道中的某一品牌产品在全球市场份额达到两成时，其在本领域的发展，无论是增长速度还是空间都会开始放缓。”在杨帆看来，究其原因无外乎是因为蓝帆的产品赛道相对单一，而解决办法则是跨赛道增加产品品类的丰富度。
要达到这一目标有两种路径：一是跨赛道自主研发，二是通过并购“弯道超车”。
首先聊聊自主研发。“医疗行业和其他行业最不同的地方，就是其本身跨科室和跨领域的壁垒非常高。就像一个病人，得了内科的病不会去外科看，因为不同领域的技术并不互通。”在杨帆眼中，医疗领域细分赛道之间技术壁垒森严，各赛道的强封闭性导致里面的企业“出不来”，外面的企业“进不去”，进而形成了一道难以逾越的“天花板”。同时，中国的医疗器械企业主要市场在国内，在与国外巨头的竞争中总体渗透率低，企业呈现小、散、乱几大特点，很难通过自主研发实现跨界扩张。
而纵观那些解开跨领域壁垒束缚的国际医疗巨头，基本都是通过“外延式”的扩张实现跨领域的“蝶变”。“所谓的外延式扩张就是通过并购完成技术壁垒的跨越，借道进入其他医疗领域”杨帆说。与国内医疗器械企业不同，蓝帆医疗的中低值防护产品以海外市场为主，虽也为单线赛道但所在市场的总体规模与占比较大。众所周知，中国积聚了全球PVC防护手套90%的产能，但主要以中低端产品为主，生产高端医疗级手套的公司凤毛麟角。其中，能够稳定生产医疗级PVC手套的企业仅有蓝帆、英科、鸿锐、中红四家头部企业。鸿锐集团曾为行业霸主，但蓝帆登陆资本市场后，产能持续扩张，目前已经成为行业之首，雄厚的实力为后期通过并购实现“A+X模式”提供了良好的基础。
杨帆认为，无论是美敦力还是雅培，这些医疗巨头之所以强势，是由于其通过并购实现跨赛道发展后产品线繁多，通过这些产品，医院各个科室，由此形成巨大的合力，医院的信赖后实现了战略层面的合作，进医院的采购量。反观许多高值耗材企业都仅围绕一个单品、一项技术、一条赛道深耕。就算企业掌握了高值单品的技术，全球市场总量也只有几亿元，成长乏力。
“这类企业就特别适合被并购。相应的，大企业需要发展多产品线，通过并购这些某一领域的单品企业，快速有效地跨越技术壁垒，补充产品线。”所以，并购成为了蓝帆实现“A+X模式”，突破“天花板”可行且有效的方法。
“医疗器械领域的中低值耗材和高值耗材，彼此间的商业模式和竞争要素还是存在较大差异的。但是，中低值耗材和高值耗材的商业模式和抗风险能力是非常互补的，越是在政策环境不明朗、风险和机遇并存的商业世界中，这种充分分散的业务板块布局和地域布局所带来的好处，就更加显而易见。”杨帆谈到。
02
详解“方法论”
所谓的“方法论”，就是蓝帆在试水踩坑的过程中结合自身特点，为助力“A+X模式”而提炼出的并购三大“硬指标”。
明确了通过并购实现“A+X模式”策略后，又一个难题浮现在蓝帆医疗面前：究竟应该向哪个赛道跨界发力呢？“其实早在年，蓝帆就开始尝试往其他医疗器械领域试水，但转型之路并不是一帆风顺的，当中遇到了很多的挑战和挫折，我们也在挫折中不断调整自己的方法论。”
杨帆提到的“方法论”，就是蓝帆在试水踩坑的过程中结合自身特点，提炼出的并购三大“硬指标”：
第一，综合筛选，明确心血管、骨科、外科、糖尿等六个发展空间大、市场较为成熟的细分领域；
第二，并购标的必须是净利润规模在万以上，行业排名靠前的平台型龙头企业；
第三，“三观吻合”，即企业的管理与价值理念必须一致，决策互补。
实际上，在这几年的并购过程中，蓝帆经历了中国并购市场泡沫的孕育、膨胀直到破裂，经历了资产荒和资金荒的周期性轮回。“现实中，要同时满足上述三点的企业可遇不可求。”杨帆说，经常有人询问蓝帆为什么会选择柏盛国际来切入心血管这个领域。“然而事实是，在我们框定的赛道中，幸运地找到了柏盛国际这家符合我们苛刻条件的企业，而它身处心血管领域，可以说是柏盛国际帮蓝帆作了选择。”
指标一：潜力赛道
“在医疗器械耗材领域，每个科室里都有自己的高值与低值产品，重点是要从能够给患者带来解决方案的角度进行筛选。后来我们发现，肾病科无论是从市场规模还是耗材类型来说都极具潜力。”杨帆说。
在年，蓝帆医疗决定开始试水当时被广泛看好的肾透析业务，并进行了一系列投资收购布局。众所周知，血液透析领域是朝阳行业，渗透率非常低而且是肾病患者的刚需。据中国血液净化病例登记系统数据显示，中国的透析患者从年的27万人增加到了年的53万人，短短六年间增长了近%，年我国血液透析市场就已经达到了亿元的规模。
肾透析的“天花板”虽然很高，但蓝帆医疗却还是在短短的两年时间内实现了度大转弯，迅猛完成了几乎全产业链的布局，以及干干净净的退出。“现在看来最主要的问题有两个：一是蓝帆进入肾透析赛道的时间有点早，受政策限制，很多资源无法打通；二是选择并购的企业并非所在领域的头部。”
杨帆介绍，最初蓝帆计划从人工肾到上游高端材料实现全产业链覆盖，但实际运作下来发现这个产业要从透析中心开始做，产品只是作为耗材销售，而在肾透析中心的准入上，除了此前的试点企业，国家一直没放开肾透析中心的时间表。“蓝帆的初衷是想通过透析中心的连锁为患者提供治疗。透析中心是大量肾透析耗材的集中使用点，如果透析中心连锁铺开，就将深度挖掘潜在市场，形成巨大的规模效应。”然而，由于政策限制，市场开放尚遥遥无期，在这个时候，蓝帆医疗充分显示出了民营企业决策的果决，快速地退出了。
另一方面，蓝帆医疗选择的标的企业并不是行业的头部领军。“这家企业是单纯的研发技术型公司，有很好的技术和产品但是尚没建成完善的渠道，难以快速形成规模效益。这对我们来说是一个教训”。杨帆说。
第一次布局血透赛道小试牛刀的经验与教训，让蓝帆医疗对并购的形势与赛道选择更加清醒。杨帆坦言：“除了要考虑行业的‘天花板’之外，其市场成熟度也尤为重要。”在及时修正战略后，蓝帆精心筛选了以心内科、骨科、糖尿等不仅发展空间大，而且市场较为成熟的赛道作为目标领域。（表1）
指标二：技术平台
确定赛道范围后，蓝帆就要在其中寻找合适的标的企业。在吸取之前肾透析领域的经验后，蓝帆意识到，选择的标的企业必须同时满足技术型与头部平台型两种特质。杨帆认为，要在医疗器械耗材领域实现商业化，销售与渠道是核心，技术和产品是灵魂。“因为医疗就是临床、就是效果，就是要能使病人受益。医院与病人的选择标准是非常唯一的，也就是说一个好产品必须要有技术支撑。”
“如果企业没有一个强大的技术灵魂，那么创新力就会停滞。而医疗行业是一个很容易让你躺在功劳簿上，最后一躺不起的行业。”杨帆介绍，医疗产品的研发要经过调研立项、产品研发、临床测试、观察追踪、形成报告、审核获批、工厂生产等诸多环节。在投入大量人力、时间、金钱之后，最短也需要五到八年才能完成从立项到投放市场的整套流程。也正因此，医疗领域赛道之间的技术壁垒才会如此之高。如果一家企业没有技术创新的支撑，总想着“吃老本”，就很容易被市场抛弃。
另一方面，“除了要有技术，我们还要选择所处领域的头部企业。”在杨帆眼中，这类企业无论是在技术层面还是销售网络的搭建方面都非常成熟，具备行业平台型企业的特质，并购之后能更好地实现“1+1＞2”的内延式增长。而这也正是蓝帆医疗选择柏盛国际作为标的公司的主要原因之一。
柏盛国际在心脏支架研发、生产、销售领域都处于领先地位，在技术及营销网络方面具有明显优势。杨帆介绍，在中国市场，柏盛国际凭借早期的EXCEL支架―全球首个可降解聚合物药物洗脱支架（DES），依靠自有销售渠道就达到了20%的市场占有率，Excel也成为了累计服务患者最多的单品。年，其推出的新一代生物可降解涂层药物洗脱支架（BP-DES）EXCROSSAL心跃支架成功上市，在安全性和有效性方面得到进一步提升。
“准确地说，柏盛国际已经是一家平台型公司了，从产品研发到生产再到销售，柏盛国际不仅有着完整的平台，而且有杰出的行业地位。世界上主流的心脏支架公司里，柏盛国际是极少数没有任何技术专利购买，全部通过自主研发掌握所有心脏支架技术的企业。”杨帆说。
未来，柏盛国际还以心脏支架产品为依托，不断开发PCI配件、药物球囊、结构性心脏病的相关系列产品，来扩充丰富的产品线。同时，在并购完成后，蓝帆医疗与柏盛国际进行优势整合。在生产转移实现降本增效方面，凭借蓝帆医疗在淄博、威海的两个生产基地，柏盛国际的支架切割、原材料加工等前端工序及部分研发环节业务将逐步向中国转移，降低成本；在强化技术研发方面，柏盛国际的研发优势将带动蓝帆医疗技术升级，向中低值耗材高附加值产品延伸，实现“1+1＞2”的内延式的增长。
指标三：“三观”一致
就像两种血型无法相融，如果两家企业“三观不合”，就算强行并购，也无法实现“A+X双轮驱动”的最终目的。在蓝帆的三项“硬指标”中，标的企业的价值理念与蓝帆是否相符？发展理念是否一致？战略决策能否优化形成合力？这三大问题是蓝帆对标的企业的“三观”进行检验的标准。
在价值理念方面，杨帆坦言：“传统企业对平台化与国际化的认知存在很大偏差。拥有国际格局是一家本土企业做大做强的根基，而这一点蓝帆医疗做得非常好。”作为一家地处山东、从事低值耗材手套业务、60亿市值的上市公司，蓝帆最初实则并未进入对方的法眼。但当蓝帆医疗团队第一次去做现场考察，时任柏盛国际首席财务官的杨帆感觉，蓝帆医疗团队“和接触过的其他上市公司不一样”。与其他接触柏盛国际，想要拆分并购其中国区业务的公司不同，蓝帆医疗看到了保持柏盛国际全球化的运营架构才具备平台型公司的价值。
在发展理念方面，蓝帆始终保持“尽可能吸纳能够令蓝帆突破赛道瓶颈的人才与资源”的开放理念。这种理念来源于蓝帆初始的基因。与很多民营企业不同，蓝帆医疗从一开始就没走家长制或者家族制的模式。从创办之日起，蓝帆就前瞻性地聘请了拥有证券从业资格的律师设计了法人治理结构，规范运作。
在战略决策方面，理念的互通与管理层的融合，为蓝帆与柏盛在战略决策方面的联动起到互补的作用。柏盛国际是上市时间较长的新加坡公司，在管理与决策方面早已经过渡到由职业经理人来打理的阶段，同时呈现出股权与决策权分散的特点。虽然这一特点特别有利于并购整合，但这样的体制却在面临战略决策时成为一大短板。
实际上，在未被蓝帆医疗并购以前，以柏盛国际10亿美元的估值、年收入在3亿美元左右的规模来看，如果想进一步推动产品创新、制定公司发展战略还是很挑战的。在杨帆看来，从前的柏盛要推动一个上亿元的研发项目困难极大。“像美敦力或雅培这样的巨头，一亿元的研发项目一口气可以投十个，有两个成功就开花结果，收回投资。但以柏盛的体量，项目选择和决策就面临巨大的瓶颈了。有限的投入放在哪个篮子里至关重要。”另一方面，对于分散的股东而言，当企业的投资占到总资产的5%到10%时，决策还相对容易，但如果超出这个范围，对股东们而言就很难达成统一。
然而，蓝帆并购之后，柏盛不仅背靠蓝帆获得充足的资金与研发支持，在决策层面，蓝帆作为柏盛几乎%的控股股东，将此前分散的决策权进行收归，如此一来在制定与实施战略时也将更为顺畅。为扩大在心血管医疗器械产品领域的产品线，蓝帆借助柏盛国际的全球渠道实现快速上量，高效推动NVT旗下TAVR（经导管介入主动脉瓣膜置换系统）产品在中国的落地发展。由此，蓝帆医疗在心血管领域的布局日趋明晰，从年完成并购到今天才短短一年的时间，蓝帆医疗已利用柏盛国际的平台与资源成功进入了冠脉介入、心衰、结构性心脏病三大黄金赛道，同时美国研发中心、上海研发中心也已快速搭建起来，在完善产业布局的同时，强化新产品研发。“协同作战”令蓝帆迅速在心血管领域进一步夯实根基，不仅强化了当下的经营局面，同时很好地兼顾了中长期的持续发展，而与三观一致形成的决策联动有着密切的联系。
在完成对柏盛国际的收购后，开启“A+X模式”的蓝帆医疗在其随即发布的三季报中给投资者交出了一份可喜的成绩单。财报显示，年，蓝帆前三季度实现营业收入17.9亿元、同比增长55%；净利润2.6亿元、同比增长64%。年第三季度单季实现收入8.3亿元、同比增长%；净利润1.1亿元、同比增长%。
而就在并购柏盛国际一年后，蓝帆就将NVT收入囊中。在赛道方面，通过并购，蓝帆医疗进一步扩充了其心血管领域高值耗材产品线。年，TAVR产品在全球范围内的市场规模达35亿美元，随着人口老龄化加剧，预计到年或可达70亿美元，年均复合增长率达到12%，市场前景广阔。
技术平台方面，蓝帆医疗在完成收购后，将成为继爱德华生命科学、美敦力、波士顿科学和雅培后，拥有TAVR产品技术CE认证的全球第五家企业。同时，依托在中国的制造优势，蓝帆计划将NVT人工成本较高的生产环节转移至中国，以在市场上获取成本优势。在“三观”的契合度上，以技术起家的NVT将背靠蓝帆，在0到1的基础上完成企业从1到N的晋阶，蓝帆则凭借在心血管领域搭建的销售网络与渠道，逐步将TAVR产品与柏盛国际旗下心血管领域的耗材产品组成战略合力，由此迈入前景广阔的微创介入结构性心脏病疗法领域。
“如今，资本市场已将蓝帆医疗称为‘医疗器械领域的新星’。而蓝帆的理想，是成为以中国为中心，面向全球的跨国医疗器械平台型公司。”实践证明，在“方法论”三项“硬指标”的衡量下，蓝帆的并购开始“快速复制”且愈发顺利。杨帆坦言：“这套根据当下行业环境与自身特点所总结出的并购‘方法论’，无疑让蓝帆离自己的梦想又进了一步。”
来源:蓝帆医疗