年，GE已经走过了89个年头。那时，这艘几经沉浮的巨舰已略显疲惫。GE陷入了制度僵化、创新乏陈、人员流失的困局，多个部门数十年不曾盈利。
杰克·韦尔奇于这时接手了陷入停滞的GE，大刀阔斧的改革由此开始。以“人才、流程、目标、利润”四个方向为基石，他进而鼓励员工勇于冒险、畅所欲言；引入“末位淘汰制”整治GE沉积已久的官僚体系；力推六西格玛管理体系，对制造流程进行全程质控。杰克·韦尔奇执掌GE的20年，公司收入增长了4倍，包括股息在内的股东总回报增长了70倍。
当杰克·韦尔奇的职业经理人理念逐渐被业界奉为商界圣经之时，张轶昊正在美国俄亥俄州卫斯理大学攻读数学和经济学，但自那时开始，他便被GE颠覆式的商业文化所吸引。
漫长的职业生涯中，张轶昊从未停止过对于GE管理模式与企业发展的观察，在丹纳赫担任管理层期间，我们不难从他在决策过程中看到GE的影子。久念必有回响，年，GE医疗与张轶昊达成一致，他将出任GE医疗中国总裁兼CEO。
“9月丹纳赫旗下齿科将在纽交所敲钟。在过去的17年中，我一直盼望见证这个荣耀的时刻，但遇上GE医疗时，我毫不犹豫的加入了他们。从电灯泡到CT，能够加入一家对于人类社会有如此大影响的公司，人生恐怕没有第二次机会。”
GE近年来营收情况不过，曾经的辉煌不意味着今天的荣耀。回顾年GE年报，近年这一工业巨头并没有交出外部期待的足够强劲的成绩。
要止住颓势，中国极具潜力的医疗市场无疑是一个极好的机会，经济向好的中国正以超越全球平均增速的步伐扩张。张轶昊要做的，便是抓住这样的大势，提速GE医疗在中国的业务增长。
今年7月，恰值张轶昊到任一年。这一年中，中国经历了疫情洗礼、地缘*治风波……坎坷之中，张轶昊执掌下GE医疗中国仍发生了不小的转变。
新官上任三把“火”
抵达GE医疗中国时，张轶昊面对的是一个在市场中飞驰的良驹。GE医疗在中国拥有丰富的产品线、良好的口碑与处于领先地位的医疗器械市场占有率。所以，张轶昊需要做的是找到合适于GE医疗的驾驭技巧，使其能够跑得更快，同时避免在“国产替代”的声音之中被淹没。
基于此，他制定了全面国产、数字赋能、合作共赢三大战略纲领，三者交织成了如今GE医疗中国的管理格局。
GE医疗中国总裁兼CEO张轶昊全面国产不仅仅是将要求GE医疗在中国建立全产品线的生产线，还需要它站在中国的立场上，根据中国实际情况制定解决方案。这些方案包含产品研发、迭代，供应链能力和协同、服务能力等各个环节。
举个例子，中国一直存在医疗资源分配不均的问题，北京、深圳地区的社康重心能够配置高端CT，但云贵地区有台DR已属不易。这个时候，GE不能等着医疗市场自行发展，而是要主动做减法，通过提升性价比的方式给予不同医疗机构最适合其需要的影像设备。
数字赋能是一个较为广泛的话题，覆盖GE医疗设备打造、软件应用、管理增效等各个方面。硬件的数字化以年研发、医院“深度天眼”CT为代表，该CT可使用AI技术指导患者摆位，并将过去7-8步的扫描前操作简化为3步；软件的数字化如疫情中针对新冠肺炎的CT影像智能分析平台技术“智赢新冠LK2.0”，可用辅助早期、疑似新冠肺炎的精准分析，目前已迭代至2.2版本。两者的共同之处在于均通过智能的方式简化了医生的操作流程，并减少了医患之间的接触，更为重要的是，医生的操作门槛也因此调低。
合作共赢是GE医疗这一年来发展的重中之重。其一是要构建以患者为中心的精准医疗和智慧医疗的全路径生态，路径上的合作伙伴涉及、互联网企业、药企、初创AI企业等；其二则是要辅助培育医疗人才，通过提升基层医师能力进而增强中国医疗行业软实力。
前者的推进重在B端，从Edison平台出发，GE医疗与医准智能、强联智创等多个AI头部企业达成合作关系，通过将AI应用接驳到Edison平台，并承载到已落地的影像设备，来推动各创业公司的AI医院。这个过程赋予了GE医疗顶尖的AI影像能力，并使创业公司能够通过嵌医院，医院采购为主的商业模式转化为与GE协作。
双赢之下，AI的发展路径正在发生转变。后者重在C端，相比之下，是一个漫长而持续的项目。从年起，GE便与中国医师协会合作，至今已培训超过万名基层医师。此外，GE医疗也在尝试合作制定行业标准，与国家癌症中心、脑防委等机构推动重大疾病诊断标准的建立（乳腺癌诊治一体化规范、脑血管病影像规范中国行动等）。
贯穿三者之中的是张轶昊积累多年的管理理念，同样是三点核心，这些核心与杰克·韦尔奇的理念一脉相承。
”精益理念是第一点，也是最重要的一点。”
不管是工厂、销售团队，医院，精益管理的核心是找到每一个环节中的浪费，然后驱除浪费。“供应链中的浪费会滋生贪腐；医院中的浪费会阻断医生的信任……将精益管理遍及每个环节，实际是让GE医疗的整个流程回归其真实的价值。”
“到前线去，与所有员工站在一起了解客户，这是我对自己的要求。”
在过去一年中，张轶昊马不停蹄地拜访了超过家医院与合作伙伴，与多名员工面对面沟通，这一过程即使是在疫情之中也不曾停歇。“处于恰当位置上的人会告诉我恰当的问题，无论好与坏，这都是我接受的最大的恩惠。”
“人才是GE医疗最珍贵的财产。”
杰克·韦尔奇对于人才的管理或许有些“严苛”，召开全员公司大会时，他给予了所有参会者发言的权利；引入”末位淘汰制“时，他又不曾给予落后的管理人员再一次补偿的机会。
相比之下，张轶昊吸收了前辈思想中的前一部分，希望能够吸引到行业最优秀的员工，去开发他们，培养他们。他没有透露GE医疗中国如何具体执行人才的管理，但在年，总计90名前员工返回了GE；疫情的四个月间，超过50名员工返回了GE。
内修硬件，全面国产
战略与管理实际引导的是企业的实务。对于今天的GE医疗中国而言，外有西门子、飞利浦等老对手持续施压，内有联影医疗、东软医疗等后起之秀奋起直追，要维持市场份额，并在接下来的竞技之中取得优势，“技术”仍是决胜的核心所在，而在这一年中，驱动GE创新步伐的推力，便是张轶昊提出的“全面国产”。
目前，GE已经在中国建立了四大全球生产基地，北京建有CT扫描系统和X光成像系统工厂；上海建有造影剂生产基地；天津建有磁共振成像系统生产基地；无锡建有超声、麻醉、心电、患者监护等临床护理设备工厂。目前，全球60%CT来自北京、50%核磁来自天津、40%超声来自无锡；上海的造影剂工厂90%的产品都出口海外。
以中国疫情攻坚战为例，为了保护在前线医生的安全，减少交叉感染的可能，GE医疗中国北京团队研发的RevolutionMaxima深度天眼CT医院承担起了检查检验的任务，其独有自动定位功能可缩短30%的扫查时间。
去年推出的另一款产品全身超声Versana华彩则由无锡团队研发的。该设备定位于基层医疗，通过配置了在基层使用频度比较高的检查套包和辅助工具，使基层诊疗实现自动化。
此外，3月GE医疗推出的诺亚计划则面向了中国预防型公卫防御体系，推出了可拆卸的、包含独立扫描间和操作间的“诺亚1号”一体式CT检查室方案。“从抵达到装机完毕只花了4天时间，随后便投入了使用”，医院医务科陈科长曾告诉动脉网，“为了保障诊疗时的医护人员安全，医院的普通发热门诊每天只做50例患者CT，‘诺亚1号’一定程度上提高了我们发热门诊的效率，每天有更多的居民能够进行CT检查。”
总而言之，GE医疗对于传统影像设备的策略紧随国家*策的发展。其研发方向在保证尖端科技的同时，还开始注重于高端、非公和基层的赋能与特殊场景定制。
数字化？智能化？GE医疗的AI走到哪里了？
尽管雷厉风行的杰克·韦尔奇确乎带领GE走出了发展停滞的陷阱，但在晚年的反思之中，他也谈到了20年来犯过的一些错误，其中最重要的便是错过了数字革命，承认自己“没有及时认识到互联网的影响”。
如今正值人工智能发展的高潮，在外界看来，或许会有误解认为，GE医疗似乎没有投入过多的精力于AI之中，至少没有成立专门用于AI开发的部门。而在影像AI的领域之中，GE医疗也更多的是借助于合作伙伴的力量。
“每个企业都应该有自己的AI发展模式。”张轶昊解释道：“GE的AI研发隶属于数字化部门之中，从目前来看，这项技术已经融合到了GE医疗产品研发的每一个环节中。如深度天眼CT的AI，它用到了计算机视觉；重症监护套件CriticalCareSuiteOptimaXRamx，它将AI用到X光影像的预处理；APEXCT应用的TrueFideility是业界首个颠覆性的深度学习重建算法。GE医疗以需求为趋向的AI技术研发也正是其精益管理中重要的一部分，在面对新技术时，思路必须要清晰。
“至于AI影像类的应用，术业有专攻，GE医疗有能力研发单模块的AI应用软件，但我们的优势更多在于硬件设备与图像预处理。通过合作的方式，各家都能发挥出自己的比较优势，这是GE医疗推出Edison平台、合作如此多中国头部AI企业的原因之一。”
任重道远
回到原点，GE应该如何在中国做好医疗？
首先是数字生态，GE需要打造一个更开源的、更开放的、合作互惠的、可链接上下游产业的数字医疗生态体系。要满足当今医疗市场复杂多样的需求，单凭一己之力是不足够，需GE要生态体系中的各方紧密合作，优势互补，协同发展，医院、给到用户，最终让整个行业和患者受益。
其次，要跟随中国的发展，“健康中国”为中国的健康产业发展绘制了蓝图，企业需要依着蓝图探索，尽可能的参与其中，这也是GE医疗的方针之一。
不过，仅仅做好这两方面仍然不够。“全面国产让我们能够紧贴中国市场需求，精益管理让我们重塑GE医疗的整体素质，但这些还不够。”张轶昊说，“医疗行业需要使命感，GE医疗的每个人都该思考如何帮助脑卒中中心、胸痛中心的医生挽救患者的生命？我们做的解决方案到底能够挽救几条性命？我希望这能成为每个GE医疗人的个人使命。”
如此看来，融合杰克·韦尔奇之后，张轶昊已经找到了属于GE的发展之道。这些手段能够重塑GE医疗吗？一年时间太短，GE医疗的未来值得期待。