在企业家们对增长求之若渴却又难以捉摸时，指数资本却摸索出了可拆解、可复制的帮助企业增长的模型，并在BOSS直聘、圆心科技、PatPat、智慧芽等几十家独角兽公司得以成功实践。七年间自身业绩也攀升35倍，实现了从1.0到3.0，从传统投行到科技投行的跨越。
指数资本创始合伙人
从左至右分别为王建华、田东升、宇文磊
七年前，作为一家专注在为创新企业融资的投行机构，指数资本还刚刚从咖啡厅创业迁入写字楼，只有8、9个员工时，创始人田东升就招募了一位CTO（首席技术官），这在普遍没有技术人员，协作系统往往外包的风险投资行业几乎是令人匪夷所思的行为。不仅如此，现在指数资本仅IT团队就已经超过20人，更是远超大部分同行机构的总人数。
在行业陷入价格战的泥潭，依靠压价来获客时，指数资本却依然能坚持高费率；当很多投行机构忙于“拉新”时，指数资本却能在兼顾“拉新”的同时保持80%以上的复购率，长周期、多轮次为同一客户服务。
当很多投行机构在市场低迷选择“瘦身过冬”时，指数资本却常在这时候扩充组织规模，逆势招聘；当很多投行机构控制规模，说要做小而美的精品投行时，指数资本却反其道而行之要做全栈式投行，短短时间内组织规模突破百人。
常常独辟蹊径，往往不同寻常，在指数资本，这种反常识操作还很多。但这些反常识操作却蕴含着指数资本对行业、对客户的深层次思考，每一次“反常识”，恰好是打破市场认知惯性、代表新趋势的“新常识”，让指数资本近七年业务规模增长了35倍，平均单笔融资额也从万美元跃升至1亿美元。指数资本从一个初创的公司，在一个前辈林立、先发优势明显的行业里崭露头角，成为聚焦在消费、科技、医疗三大赛道的投行主力选手。
从生物界的菌群裂变到商界的企业增长
在上海交大的实验楼，就读于生命科学系的田东升摇了多年的试管。穿着白大褂，全神贯注地做实验是田东升的常态。在安静的实验楼，菌群在培养箱里无声地繁殖壮大，或是萎缩衰亡。
田东升说道，摇试管讲究“小试”“中试”“大试”。小试用管，中试用瓶，大试用罐。奇妙之处在于，在不同的培养规模下，温度、pH值、溶氧量等任一条件的改变都会直接影响到菌群的培养效果和裂变速度。
时空交错间，也经常观察商业的田东升感悟：物种是可变的，生物是进化的，商业世界又何尝不是如此？企业在自己的生命周期里，要经历小试、中试、大试，在不同阶段被不同的内外部环境挤压，大浪淘沙，适者生存。他隐隐意识到，生物世界的进化和商业世界的增长繁荣，似乎有着某种共通的法则，它们都要经历适应期、成长期、平稳期、衰退期。
在新经济蓬勃突进的大环境下，毕业后，田东升带着对生物学和商业界的跨界思考，选择进入一家投资机构，与移动互联网的新兴企业共同脉动，以高强度的节奏汲取能量。同时，他结识了王建华，二人在新经济一日千里的势头下看到了大量创新企业的融资需求，也对双边市场孕育的巨大机遇产生了无限憧憬。彼时，田东升的老同学宇文磊在普华永道从事审计工作，大量的企业审计经验，让他对经济趋势和企业生命周期运营有着细致入微的洞察。三个年轻人的创业想法一拍即合，“指数资本”就这样正式开启了创业之旅。
或许就像田东升当初做实验一样，“指数资本”蕴含着从生物学思维中引申出来的裂变、成长，指数级增长。
指数级增长的范式
从生物学到商业界的跨界思考，也启发了田东升对投行这个领域的观察和总结：1.0时代的投行是简单的对接，2.0时代的投行要扮演企业首席财务官的角色、做好企业资金和资本结构的筹划；3.0时代，也就是新一代的投行，要扮演企业的“首席增长官”，推动企业的持续增长。
这一思维的背后逻辑是，指数资本团队发现，融资是企业短期的、低频的需求；增长才是长期的、高频的需求。解决了企业长期的、高频的需求，帮助企业快速增长，融资就是一件水到渠成的事情。指数资本也就会长周期、多轮次地伴随企业成长，更无需陷入价格战的红海。
循着这个思路，指数资本团队进而发现，增长并非一件神妙莫测的事情，而是可拆解、可复制的事情。指数资本团队清晰地绘制出一条经典的增长范式：大部分新经济公司的增长，都是由组织驱动运营，运营驱动财务，财务驱动资本，如此循环上升；再把每个环节进一步拆解、分析、优化。
例如某家公司，当收入体量直接决定于销售人员的数量时，其增长核心因子应该是销售团队的组织设计和运营管理。随后便涉及一系列组织管理方案，例如怎么帮销售团队搭分级管理模型，怎么定薪，如何确定KPI，团队如何有效扩张以支持未来业绩增长等等。这就解释了如何从组织角度去驱动销售的运营管理。运营有了有效输出之后，财务指标便产生正向反馈，它在资本市场的估值就会随之乘风而起。
高效生产力=组织的科技次方
指数资本创始合伙人田东升总结道，“一家公司的估值，大家有时候会就事论事，根据收益来定价，但实际上，原点在组织层面。”一方面是往下拆解发现问题，一方面是往上总结抽象方法。今天，指数资本遇到一个企业客户，往往会先去分析他的组织力。因为几乎所有他们遇到或者帮助实现高增长的公司，背后都有个特征——组织力极强。
指数资本解决自身增长问题的两个手段，一靠科技，二靠组织。这其中科技层面的IT中台和组织层面的数据中台就是两个重要抓手，它们构成了指数资本的“生产力引擎”。
指数资本搭建的IT中台已成为一级市场的佼佼者，沉淀了指数资本每一个核心打法，完整还原并建模一级市场的核心场景。比如，指数资本自建了一套可动态修正的产业图谱和资金图谱。产业互联网、出海、消费，半导体、智能科技、企业服务，创新药、数字医疗、服务医疗……每个细分的领域，都被指数资本的产业图谱定义成一个战场。打开产业图谱，会看到行业所有细分赛道的细分领域，从主动脉到毛细血管一览无遗。
指数资本在组织层面的顶层设计同样独树一帜。比如，成立之初，指数资本就建立了独特的数据中心部门，它构成了指数资本最重要的业务中台。这个数据中心不仅承担融资交易相关的数据分析和财务分析等职责，还会从组织、运营、财务等多个环节打通分析，全盘扫描客户的运营数据，并放大到行业、产业，从而发现关键问题。它体现的是市场上稀缺的全栈融合分析能力——很多公司CEO清楚公司运营中的单个模块要点，但是这些点与点之间的勾稽关系，却常常未能打通。
当数据能力成为一家投行从组织层面去构建的事情，其价值就再也不仅是服务于某笔融资的Excel文件，而是针对客户增长痛点，对症下药的处方。
组织的创新是指数资本首席增长官战略的核心支撑点。为了打造组织的核心能力，指数资本团队甚至总结了一条组织生产力产出公式：
其中：O是生产力，企业的价值输出；S代表了现在，此时此刻拥有的认知和能力；V指向了未来，它代表企业自我进化，迈向更宏伟目标的思考和打破寻常边界的能力；α是迭代速率，是指通过企业内反馈和市场外反馈双循环，提升组织能力的速度和效率。
这个公式展现了一家公司的产出和自我迭代能力的关系。有了很强的自我迭代能力，就可以实现快速成长，实现对于过去的超越。指数资本将它用于建设和优化自己的组织能力，也可以用来整体去扫描一家公司的组织能力和成长速度。
组织生产力产出公式深度解析了指数资本在组织层面的建构能力，以及可以将组织能力量化的一种思考。
对于组织和科技这两个驱动企业生产力的核心因子，田东升进而又提出：公司高效生产力=（组织）科技这一公式，即公司的高效生产力为组织的科技次方。它意味着企业的高效生产力核心是组织能力，而科技为组织能力插上了指数级的翅膀。指数资本自身就是这一公式的践行者，在不断迭代的组织和科技力量的助力下，指数资本抵达一个个新的高度。
有了指数资本自身在科技和组织层面的超强能力，指数资本也就能够将这种能力输出，为客户增长提供源源不绝的驱动力，成为中国创新企业高成长助推器。
“首席增长官”的实践
在组织和科技的指数效应下，首席增长官的落地也拥有一个通用路径，即通过扫描被服务企业的增长关键要素进行深度赋能，并按照“调研-建模-分析-求解”这样的路径去循环实施。在这一路径下，首席增长官落地有了抓手，实施有条不紊，各种案例也竞相实施。
指数资本的每个案例，都是其首席增长官策略的绝佳诠释。刚刚上市，市值已达近千亿人民币的BOSS直聘，就是指数资本和客户紧密配合、助力客户实现指数级增长的典型案例之一。
年初，协助BOSS直聘融资时，招聘市场已经非常成熟，老牌的51job、智联招聘等公司牢牢占据着主导地位。对于BOSS直聘来说，迫切的不仅仅是拿到一笔融资，更是如何在巨头林立的招聘市场突出重围。
面对这种局面，指数资本团队首先协助BOSS直聘将市场格局进行了颗粒度极细的分析。在市场的主体脉络上，把市场切割成横向的蓝领、白领、金领；纵向细分为大、中、小、微雇主市场，3×4共计12个增长单元。针对每一个增长单元，详细分析了市场规模、竞争格局、集中度、增速差异、毛利差异等关键因素，得出了招聘市场的全局竞争格局——面向白领的中小微雇主市场是一片增量蓝海市场。以这个分析为基础，BOSS直聘护城河战场便是面向白领的小、微雇主企业。面向白领的大中企业市场是BOSS直聘的另一个侧面战场，只要拿到30%市场份额就可以形成有效的竞争格局。而未来更高的天花板，则是如何有效进入更大规模的蓝领市场和金领市场。
增长运营中的重要一环是广告投放，业界有一个像“歌德巴赫猜想”一样的难题：我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半被浪费了。指数资本协助BOSS直聘出具了投放报告，对不同投放渠道的目标触达人群、用户规模、受众精准度、强迫性、触达频次等多维度拆解分析，再结合招聘行业金三银九等季节性因素，建立了投放渠道的量化价值模型，从而能有效评估不同时期、不同规模、不同时间精准投放的关键原则。
整个过程中，指数资本扮演了BOSS直聘战略思考伙伴的角色，为创始人提供了有益的决策参考，并且持续帮助公司完成了多轮融资。且在BOSS直聘上市前的融资过程中，在众多顶级机构向其抛来橄榄枝的时刻，创始人也将股权的关键份额主动保留一份给指数资本。此举情谊之深，无需多言。
“首席增长官”策略让指数资本在消费、科技、医疗等各领域的细分赛道里大显身手，不断验证这一模式的有效性，这一策略也像磁石一样吸引着那些渴求高增长的创业家们。
用投行的思维做资产管理
伴随新经济的增长，能看到这样一个“指数故事”：时年仅27岁的三位创始人，在他们7年创业历程中，见证并穿越了三波红利。从流量红利资本化，到运营红利资本化，再到技术红利资本化，在每一波浪潮来临前的两三年，他们已看到潮头的方向，从容布局，翩然起舞。
今天，是中国真正走向世界中心，缔造“百年变局”的时代。新经济各个行业高速发展，资本市场开放程度越来越高，未来的中国，需要更多专业的投行，为创业者们提供专业化、系统化的金融服务。企业对投行角色的定位，从资源导向的“金融中介”，到提供专业融资服务的“外部CFO”，未来将越来越指向以“增长”为核心的系统化金融服务。
指数资本践行了长期主义的理念，将陪伴并助推创新企业实现指数级增长作为自己的使命，将客户第一的理念深入骨髓。“持续复利增长是客户创业成就感的源动力，而客户满意度又是交易成功的唯一解”，田东升总结道。
在为客户融资、做增长的过程中，指数资本也带着同样“指数级增长”的愿景起步了资产管理业务。在帮助客户融资时，不仅投入自己的时间，也会抓住机会把钱直接投给客户，用真金白银验证自己的增长理念。迄今为止这样的投资已经覆盖十几家优质的公司，取得了远超市场水平的优异业绩，在投行之外趟出了资产管理的新道路。过程中，一直有投资人希望成为基金的出资人（LP），指数资本一直以时机还未成熟，屡屡婉拒——正如其后发先至的投行业务一样，指数资本始终坚信，走得远比走得快更重要。每个LP的满意、留存、复购，才是实现资管业务持续增长、行稳致远的关键。
站在“首席增长官”战略屡屡奏效的新起点上，指数资本先用资产管理的逻辑做投行，而后带着投行的思维做资产管理。面对下一个十年、二十年，指数资本已提前动身，围绕系统化金融服务的目标构建多元化的资产管理能力，“首席增长官”的终极远景越来越清晰。
作者：VincentTang。
指数资本
组织赋能型全栈投行