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年2月18日，由中国远洋运输集团总公司与中国海运集团总公司，重组而成的中国远洋海运集团有限公司，在上海宣告成立，开启了中国和世界海运史的新篇章。
5年来，中远海运集团聚焦高质量发展，全球最大航运公司地位不断巩固，成为国际航运业东方平衡西方的重要力量，有效改变了全球航运业的发展格局；《财富》世界强排名位，较重组前提升位，实现了从跟跑、并跑到领跑的历史性转变，为全球化竞争打下了坚实基础。
今天，小新为您分享国资报告特别策划《聚变式重组效应——中远海运重组五周年调查》，一起回顾中远海运重组以来的风雨行程，走进靓丽成绩单背后的动人故事——
时光无情。这些年，一批新行业不断涌现，不少老产业黯然退场。航运业，这个有着数千年历史的行业，却历久弥新，生机勃发。
年5月6日，中远海运党组书记、董事长许立荣走进大连海事大学，讲述航海人的光荣与梦想时表示，新中国成立以来，航运业既为服务外贸、服务外交发挥了重要作用，也促进了自身的发展壮大。
年组建的中远海运，无疑是这一历史进程忠实的践行者。
“重组5年来，中远海运在央企经营业绩考核和党建责任制考核中蝉联A级，在《财富》世界强排名中连年攀升，在全球最受信赖公司航运企业中独占鳌头。”许立荣表示。
年4月底，《国资报告》记者深入中远海运集团，先后采访了许立荣，中远海运集团多位部门领导，以及多家所属企业负责人。在此基础上，记者撰写此文，回顾中远海运重组以来的风雨行程，挖掘业绩背后的动人细节。
回望过往，可以看出，以新集团组建为契机，敢破敢立大破大立，始终着眼国际竞争，在全球范围内不断推进资源优化配置，彻底改造企业的内涵与外延，促成上下游产业协同合作，构建全球最为完整的航运产业链，是中远海运重组成功的关键因素。
01
箭在弦上
5年8月10日，中远集团与中国海运整合领导小组、工作小组组建，两大航运企业的整合工作正式启动。
在此之前，已有中国中车、国家电投等央企完成战略重组。
21世纪之初，为了扭转当时国企机制僵化、缺乏活力的局面，一大批央企进行了拆分，旨在引入竞争、降低成本、激发活力、加快发展。
合久必分，分久必合。随着中国加入WTO，大批国有企业不得不直面激烈的国际竞争。此时，资源分散、内耗严重，成为困扰国企国际化的突出挑战。因此，重组成为当前这一轮国企改革的重要议题。
作为国际竞争最激烈的行业，航运业的重组显得更为必要。
整合工作小组成员之一、现任中远海运集团战略与企业管理本部/深化改革办公室总经理/主任的朱昌宇回忆说，当时企业内部有不同意见。一是觉得做“分拆”容易，做“整合”难；二是对重组之后的发展前景缺乏乐观判断。
不过，以许立荣为代表的领导小组成员对整合充满信心，坚定不移。许立荣介绍说，当时整合领导小组和工作小组围绕“建设一个什么样的航运企业”“怎样建设世界一流企业”“如何实现高质量的改革重组”等重大问题，进行了深入研究，编制了新集团的战略规划。
战略规划的主要内容，包括“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司”四个战略维度，以及布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业和基于“互联网+相关业务”的商业模式创新的“6+1”产业集群等内容。
不能断的“主动脉”
古罗马著名政治家西塞罗说，谁控制了海洋，谁就控制了世界。千百年来，古今中外的风云变幻，反复验证着这一论断。
70多年来，以中国海运、中远集团为代表的航运业，见证了新中国落后变强盛、封闭到开放的大变化，推动了中国人熟悉国际规则、深化全球思维的全过程，成为了中国经济融入世界的主通道。
时至今日，成本低廉、网络密布、无货不运的航运业，依旧是国际贸易的首选：比成本，海运是公路运输的1/26，是航空运输的1/95；看网络，目前全球仅集装箱班轮航线就有多条；数货种，煤炭、铁矿石、石油、LNG、飞机、高铁、钻井平台等，海运几乎可以运输所有种类、所有形态的商品。据联合国贸易发展促进会统计，海运贸易量占全球贸易总量的90%——说航运业是世界经济的“主动脉”，亦不为过。
然而，海运企业在风浪中讨生活的感受，并不美妙。
“有人非常形象地用八个‘大’概括了航运业的特点：大起大落、大风大浪、大进大出、大喜大悲。”中远海运党组书记、董事长许立荣介绍，作为国际经济走向的晴雨表，航运业周期性的特点非常突出。
BDI（波罗的海干散货指数）是最能反映航运业变化的行业指数。新世纪以来，受全球经贸结构变化等因素影响，BDI在年5月20日达到历史最高的点，在年跌到了历史最低的点。
海运企业的命运，随之载浮载沉。
“我们收入大多数来自于运费，受供需关系影响很大。”中远海运运营管理部航运与码头管理室经理林晓烨介绍说，在年金融危机期间，美国航线运费低至几百美元，不足以弥补两端装卸费成本，但在正常年份旺季期间能达到两千美元。
中远海运公共关系本部副总经理肖俊光也举例说，去南美的运价，最低时才50美元。“说惨点可能都不够去机场打车来回。这时候海运企业一定在赔钱。”
许立荣回顾说，到0年是高位期，市场起伏大、资本热、盈利高，全球主要海运企业业绩表现良好；1至5年是转换期，市场持续低迷，出现行业性亏损；年起进入常态期，国际海运市场开始寻找新的动力和增长方向。
竞争倒逼下的“集体婚礼”
与其他行业不同，航运业天然具有全球化属性，市场、雇员、客户、管理都要适应全球化的特点，竞争全球化尤其明显。
“航运业是中国最开放的行业，世界上哪一家海运企业都可以把远洋船队开到中国码头，承运中国的进出口货物。”朱昌宇介绍，这跟航空运输是不一样的，航空运输是对等开放，你给我增加一条航线，我也要向你增加一条才行。
年前后，全球航运业的至暗时刻，也是竞争白热化的阶段。当时的国内海运企业，包括中远集团、中国海运、招商局、外运长航等。其中，中远与中海超过40%的业务和客户重合，船舶、航线、网点等方面投资重复，总体资产利用效率不高、规模效应难以释放。用朱昌宇的话说，“水平一样，打法一致，竞争激烈，内耗严重。”
国际巨头趁虚而入，进一步挤占了国内企业的市场份额。许立荣表示，当时的中远集团已经是国内最大的海运企业，但集装箱运力仅排名全球第七，中国海运则排名全球第八。“在国际巨头眼中，我们就是两家中型企业，对我们‘不屑一顾’，甚至不把我们当成竞争对手。”
作为现代航运的发源地，欧洲在全球航运市场扮演着举足轻重的角色，孕育了全球排名前三位的集装箱班轮公司——丹麦的马士基航运、瑞士的地中海航运、法国的达飞轮船，这三家公司的运力在当时约占全球一半。
在此背景下，中远集团、中国海运等企业的生存压力进一步加大。同时，中国的供应链安全问题也日趋突出。
为此，党中央国务院作出了重组中远集团和中国海运的重大决定。
许立荣表示，组建中远海运既是迫于生存压力的当务之急，也是转型升级的必然要求，“要提升国际市场上的话语权和影响力，应对全球竞争。”
显然，这个判断是当时行业领军企业的共识。年前后，航运业出现了多场“婚礼”与一场“葬礼”，全球排名前20的企业中，至少有7家消失。
年前后航运业的“婚礼”与“葬礼”
4年12月赫伯罗特与智利南美轮船合并；5年3月汉堡南美收购智利国家航运公司；年2月中远、中海重组整合；年6月法国达飞收购东方海皇；7年12月马士基收购汉堡南美；8年4月日本邮船、商船三井、川崎汽船重组为ONE；年8月韩国韩进海运破产。
02
跨越重组“陷阱”
重组的道路上，“陷阱”密布。最突出的，就是且顾眼前，先把两家企业形式上拼起来，其他日后再说。殊不知，往往一时安逸误终身。只有一边迎难而上、大步快跑，一边准确判断、谋划长远，才能跨越陷阱，走上坦途。
年2月18日，中远海运集团在上海挂牌成立。新公司敢破敢立，将两家企业原有的产业布局、组织架构彻底打散后，重新组装。
以此为标志，中国航运业由此跨入了全新时代。
为什么选择上海？
长期以来，绝大多数的央企总部在北京，不少世界五百强进入中国后，也热衷于把总部放在北京。
重组之前，中远集团总部在北京，中国海运在上海。新总部在北京还是上海？各有拥趸。还有人提议，应该采用双总部架构。
“双总部架构的话，人员安排就会变得更简单。”朱昌宇说，但是当时经过深入研究，还是认为应该从企业未来发展出发，而不能只考虑眼下。
当时，北京刚刚提出要纾解非首都职能，上海市则提出要建设国际航运中心。中远海运党组工作部部长刘海涛表示，作为一家航运企业，选择上海顺理成章，而且当时上海市还给了一系列支持举措。
因此，中远海运在上海设立了全新的总部。所谓全新，就是重订职能、新设部门。新总部职能以战略管控为主，部门设置和人员安排非常精干。
记者注意到，党的十八大以来的央企重组中，真正新设总部的案例并不多，多数是以一为主，吸收合并另外一家。比如中国五矿与中冶集团，比如招商局集团与中外运长航等。
为什么要新设公司？因为中远集团和中国海运都是按照《企业法》注册的全民所有制企业，而不是按照《公司法》注册的有限责任公司。“这不符合国企改革的方向。因此，我们按照《公司法》注册了新的集团公司，然后再将两家旧集团无偿划转进入新公司。”朱昌宇说。
此前，中远集团总部有多人，中国海运总部有多人。相比较而言，在央企总部中规模不算大。不过，按照中远海运“小总部大产业”的战略定位，新总部只有个名额，谁来谁不来？来不了的去哪里？成为一大挑战。
为解决这一问题，中远海运决定，综合考虑学历、年龄、资历等条件，按照中远集团与中国海运1.4：1的比例，初步筛选符合进入总部条件的人选，然后以所属党支部为单位，由支部书记与党员谈心。
最后，许立荣和时任中远海运总经理万敏两位主要负责人，采用交叉谈话的形式，征求员工意见——许立荣原为中国海运董事长，与中远集团员工谈话；万敏来自中远集团，与中国海运员工谈话。
当时，一位53岁的女员工“老骥伏枥、壮心不已”，非常希望到上海工作。不过，由于她即将退休，显然是留在北京更为合适。为了做通她的思想工作，所在党支部与她反复交流，并根据她的特长和意愿，为她安排了合适的工作岗位。
没有进入总部的员工，多数留在了北京的研究咨询、财务服务、人力资源、审计、集中采购和新闻媒体等6个共享中心。
中远海运探索的“职能部门+共享中心”组织架构，成为新一轮央企改革重组过程中的一大创新。其中，总部负责“定战略、配班子、管资源、抓考核、防风险”，共享中心则提供专业化的支持与服务，有不少央企的总部改革参考了这一思路。
“史上最复杂交易”
总部改革虽然复杂，但毕竟体量小、人数少。更大的难关，是中远集团和中国海运旗下上市公司的资产重组。
与重组有直接关联的上市公司为中国远洋、中远太平洋、中海发展、中海集运。这四家企业于5年12月11日同时发布公告，将签订一系列资产重组交易和服务协议。
“中介机构最初建议我们采用吸收合并、资产购买的方式重组。但经过领导小组反复研究，认为这不符合企业既定的发展战略。”朱昌宇介绍说，中远海运最终创新性地采用了重新定位、分类梳理、合并归集的方式，确定了集装箱运输、港口经营、航运金融、能源运输四大专业化上市平台。
“两家企业，就像两块已经凝固的混凝土。要想真正融合在一起，必须打碎之后重新浇铸。”中远海运集运副总经理张炜表示。
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此前，中国远洋旗下有集装箱船队、干散货船队，以及在港上市公司中远太平洋的控股权；中远太平洋则是一家港口和集装箱租赁企业（旗下的佛罗伦）；中海集运旗下有集装箱船队和以及中海港口49%的股权；中海发展旗下包括油轮船队和散货船队。中远集团还有未上市的油轮船队；中国海运还有未上市的中海港口51%的股权和集装箱租赁企业。单看每一家，资产都很清晰。但放在一起，就显得很复杂了。
最终，中国远洋通过所属公司中远集运租入并经营中海集运全部集装箱船舶和集装箱，并以11.4亿元收购中海集运33家经营网络公司；以67.7亿元出售干散货给中远集团。交易完成后，中国远洋成为专注于集装箱航运服务供应链发展的上市平台，并更名为中远海控。
业内人士分析称，之所以采用租入方式获取中海集运船舶，一是为了降低现金压力；二也符合中海集运重组后的船舶租赁业务的定位。
中远太平洋以76.3亿元收购中国海运和中海集运持有的中海港口%股权；以77.8亿元将旗下的佛罗伦公司出售给中海集运。交易完成后，中远太平洋成为专注于全球码头业务发展的上市平台，并更名为中远海运港口。
中海集运将集运船舶和全部集装箱租赁给中远集运（中国远洋下属子公司），并把集运经营网络出售给中国远洋及中国海运，同时收购中远集团和中国海运租赁类、金融类资产及股权，出售所持49%中海港口股权的码头资产。交易完成后，中海集运成为专业化的综合航运金融服务上市平台，更名为中远海发。
中海发展以63.7亿元现金收购中远集团油轮船队大连远洋%股权；向中远集团或其子公司以56.9亿元现金出售中海散运%股权及其他散货资产。交易完成后，中海发展成为专注于油品运输业务、LNG运输业务的油气运输上市平台，并更名为中远海能。
此次重组涉及内地和香港４家上市公司共７只股票，包含70多项资产交易，其复杂程度居中国资本市场之首，也是近20年来国际资本市场上极其罕见的复杂重组交易。
由于重组方案明晰了各上市公司的发展定位，妥善解决了同业竞争问题，兼顾了各方股东的利益，中小股东非常认可。在大股东回避表决的前提下，中远海控、中远海发、中远海运港口的股东大会表决同意率超过99%，中远海能也超过了98%。
“新手”逆袭
年前后是世界航运业的低谷。疾风识劲草。刚刚面世的中远海运，能经受风浪的洗礼么？
“中远、中海集装箱船队原来分别排名世界第七、第八，整合后排名世界第四，名次上看进步不大，资源质量却有了飞跃。”时任中远海运总经理万敏表示，重组前，两家公司只能布局以中国为主的东西航线、东南亚航线和内贸航线，重组后跻身世界第一梯队，真正实现从跨国经营向跨国公司转变，具备全球航线布局能力。
“在决定企业效益的诸多因素中，有两个因素非常关键，一是市场行情，二是生产成本。”中远海运集运副总经理张炜介绍说，经过重组整合以后，在当时航运市场没有明显改善的情况下，中远海运的成本明显降低了。“因为航运业尤其是集装箱运输业，有规模才能引领市场、赢得话语权。”
据统计，年，整合重组就带来了50亿元的协同效应，足以抵消重组的成本。
年，中远海运的净利润为40亿元，7年达到亿元。1年-5年，中远集团、中国海运利润之和，在央企总利润中的贡献率仅为0.18%；7年，新集团对央企的整体贡献率达到1.4%。
更大的变化，是企业行业地位提升后，话语权明显增强。
年，中远海运集运联合达飞、长荣、东方海外组建了“海洋联盟”，总运力达到万标准箱，全球市场份额达到29.8%，形成了目前全球最大的集装箱航运联盟。
年，中远海运发起召开了国际海运年会，发布“国际行业合作机制”倡议书，并随后与17家港航企业达成了“博鳌共识”，提出“当前，反垄断已经不是国际航运业的突出问题，反倾销才是必须高度
